Menneske først – så leder

Ledere er blot mennesker, der har påtaget sig et job med en større grad af ansvar og indflydelse end andre. Ledere fejler, har brug for at lære på lige fod med alle andre og har brug for at forbinde sig og restituere. Kort sagt er de mennesker på godt og ondt.

En klog kvinde sagde for nogle år siden til mig, at ledere jo bare er almindelige mennesker, der også går på toilettet og skændes med manden derhjemme – hvis de vel at mærke har sådan en.
Dén sætning har jeg taget med mig, og gør den hermed til min. Den illustrerer på enhver måde, at en leder jo blot er et menneske, der har en bestemt rolle og med den et defineret ansvar.
Inden jeg vover mig længere ind i beskrivelsen af det, der for mig er ledelse, og hvordan jeg arbejder med ledelse, vil jeg i respekt for min overskrift give en kort præsentation af mig selv.

Menneske først….

Jeg er uddannet jurist i 1994 og har fungeret i offentlig ledelse siden 2000. Forud for det forsøgte jeg at udleve min barndomsdrøm om at blive udsendt som læge i Afrika gennem fire år på medicinstudiet. Undervejs i studietiden fik jeg tre børn, og jeg har derfor haft mine børn med mig siden mine tidlige 20’ere. Det har på mange måder defineret mig, for de har i alle mine gøremål været min base og mindet mig om, hvad der er vigtigt i livet. I dag ville det være det bedste karriereråd, jeg kunne give til den 20-årige udgave af mig selv – få dine børn nu! Og som menneske, mor, mormor og farmor er det vigtigt for mig at pointere, at min familie giver mig energi og er et sted, hvor jeg samler energi, restituerer, føler mig forbundet og finder mening.

Så lidt om ledelsesopgaven og værdierne bag…

Jeg er i dag kommunaldirektør i Ruders- dal Kommune, der er en kommune med 57.000 indbyggere og knap 5000 ansatte.
Nøgleordet i ledelsesopgaven er for mig fællesskab. Det betyder, at jeg heldigvis ikke står alene med ansvaret for ledelsen af den kommunale organisation, for den deler jeg med borgmesteren og de tre øvrige direktører i direktionen, ligesom kommunen har en masse dygtige ledere og medarbejdere, der alle gør deres bedste for kommunens borgere. Uden dem ville jeg ikke være noget.
Med udgangspunkt fra mit ledelsesskrivebord er det fundamentalt at turde dele sit lederskab med andre ledere og medarbejdere i en form for medledelse ved at give plads, uddelegere ansvar og ikke mindst lytte. Jeg ønsker, at så mange beslutninger tages, hvor det giver bedst mening – og det er bestemt ikke ved mit skrivebord. Jeg er helt bevidst om, at det i sidste ende kan være nødvendigt, at jeg træffer en beslutning. Men det vigtigste er at lytte først og lade alle komme til orde. Hvis vi som ledere krydrer den erkendelse med en vis portion ydmyghed og tør vise, når vi kommer i tvivl og har brug for at tale med andre, før beslutninger tages, er vi godt på vej til at opbygge en stærk kapacitet i en organisation.

Opgør med traditionel ledelse

I min optik har der været en form for særlig aura omkring ældre tiders ledere, der ofte har været set som dem, der skal tage beslutninger og altid ved bedst. Deraf begrebet non-heroisk ledelse (Christa Amhøj i Lederskabelse, 5. udgave, Poula Helth red., 2023), som gør op med den entydige hierarkiske organisering, hvor alle beslutninger træffes i linjen, og man altså bare efterlever ordrer fra sin overordnede. Den mest radikale form må stadig siges at stamme fra Laloux^[1], som påviser, hvordan selvledelse fremmer beslutninger, helhed og organisationens udvikling.

Vi er simpelthen nødt til at rykke tættere sammen og koordinere med børnene/familierne, så vi giver dem de bedste deltagelsesmuligheder hele livet.

Og hvorfor er det så vigtigt for mig at dele lederskabet, give plads til medledelse og lytte? Jo, det er dels nogle personlige værdier, der er vigtige for mig. Men det er i høj grad også, fordi opgaverne ændrer sig, velfærdsudfordringerne bliver mere komplekse, og hastigheden, hvormed forandringerne sker, stiger. Det udfordrer den klassiske ledelsestilgang og nødvendiggør en ny tænkning og ledelsesadfærd, der er samskabende, medledende, non-heroisk og ikke handler om traditionel magt og positioner, men om ledelse som en insisterende og nødvendig fælles praksis.

De foreløbige erfaringer med mere selvledelse

Personligt er jeg meget inspireret af Laloux, og vi har i Rudersdal Kommune trådt nogle skridt ad den vej.
Det er efterhånden mere end 10 år siden, at vi på vores socialområde for voksne indførte mantraet om ”ikke noget om os uden os”. Det er et mantra, som i al sin enkelhed betyder, at vi ikke taler om borgerne, uden at de selv er til stede og definerer egne behov med afsæt i deres livsopfattelse, håb og drømme.
Det har været en stor kulturforandring at ændre indsatsen og kan udelukkende ske i en organisation, hvor tillid og tolerance mellem mennesker; borgere, medarbejdere og ledere, hersker. Som et konkret eksempel har vi nu et udviklingsspor, hvor unge mennesker/forældre er med til at fastsætte målet for egen udvikling og indsatsen i overgangen fra barn til voksen. Alle relevante faglige medarbejdere deltager og udarbejder på mødet en konkret plan sammen med den unge/familien.

Et andet element er den frisættelse af vores bo- og plejecentre, som vi gennemførte i 2018, inden frisættelse blev moderne. Vores frisættelse betød, at vi fjernede to ledelseslag og lod centercheferne referere direkte til direktionen. Vi har evalueret flere gange siden og er nu nået frem til et koncept, der bygger på lokal frihed og samarbejde på tværs 2. Referencen til direktionen består fortsat, og med den er det min personlige erfaring, at vi som direktører har fået et stærkere kendskab til kerneopgaven, samtidig med at medarbejdere og ledere på centrene har legitimiteten til at stå stærkere i deres egen ret i mødet med borgeren.

Konkret har initiativet ført til flere eksempler på, at der findes lokale, fleksible løsninger som på Botilbud Gefion, hvor der er indført 15 timers vagter. Det giver en bedre dagligdag for beboere, og personale, der kommer langvejsfra, kan samle deres fremmøde på denne måde. Det understøtter den gode rekruttering ved at kompensere for lang transporttid. Vores midlertidige udvalg for rekruttering og tilknytning har udgivet en pjece, hvor flere eksempler kan findes^[3].

Og som endnu et eksempel kan nævnes, at vores chefkreds har været inde i en udvikling, hvor vi i større udstrækning end tidligere er blevet et vi, der sammen arbejder med den strategiske udvikling af kommunen. Det må ikke være autoritet og position, der er afgørende, men derimod ledelse som en fælles praksis, der bliver afsættet for at sætte den strategiske retning og udvikling af en organisation. På den måde sikres flest mulige perspektiver.

Og nu vil mange måske spørge, om der slet ikke er brug for linjeledelse i den traditionelle forstand. Altså klassisk hierakisk ledelse. Jo, det kommer jeg ikke uden om stadig er nødvendigt. Tag som eksempel coronakrisen, der med al tydelighed viste, hvornår der var brug for linjeledelse. Hver dag bød på en ny udfordring, som ingen havde stået med før. Det krævede, at der blev udstukket retningslinjer både nationalt og kommunalt, som alle var forpligtede til at rette sig efter. Der var stadig behov for en åben, tillidsfuld dialog om det, der var svært. Men linjen fungerede, som den skulle, og det behov, forventer jeg, vil være til stede i fremtidens kommunale organisation.

Ledelse på tværs – og opgøret med monofaglighed

Set med kommunedamens briller, så oplever jeg mere og mere, at de behov, borgerne har, kræver løsninger fra ikke kun ét, men flere af kommunens klassiske forvaltningsområder. Som områdechef Lene Lilja Petersen siger i en artikel i Mandag Morgen^[4]:

”så taler vi tit om komplekse borgere, men det er os, der er komplekse. Det er måden, vi har organiseret os på, der er kompleks.”

En kommune skal kunne levere de løsninger, som borgerne har brug for. I alt for høj udstrækning er den kommunale organisation opbygget omkring de fagprofessionelles kompetencer. Lærere tager sig af skoleområdet, sygeplejersker tager sig sammen med øvrigt sundhedsfagligt personale af de helt små og de ældre, mens pædagoger tager sig af børnene og de voksne, der har behov for særlige indsatser og så fremdeles.

Den opbygning har rodfæste i sektorlovgivning, der på mange måder tager afsæt i de samme professioners virke. Det eneste, der ikke nødvendigvis er taget højde for, er det enkelte menneskes behov og samlede perspektiv. Jeg ved, at henholdsvis barnets lov og ældreloven i vid udstrækning gør op med netop dette problem, men vi har stadig til gode at få det implementeret på tværs af fagprofessioner og sektorområder.

Lad mig her nøjes med at fokusere på børnene for at illustrere min pointe om, at børns behov i stigende grad fordrer løsninger, der ikke kan leveres af én profession og dermed ét forvaltningsområde. Alt for mange børn mistrives og bliver landet over udskilt fra almenområdet, fordi vi ikke er gode nok til at sætte ind med hjælp i tide over for et sårbart barn. Alt for mange børn vil ende med at komme ud af skolen uden for almenområdet – mange af dem uden en afgangseksamen – og dermed med markant forringede muligheder for at skabe sig en tilværelse med selvforsørgelse. Ubærligt for det enkelte barn og den enkelte familie.

Vi skal som samfund gøre det bedre, og ingen skal stå alene med den opgave, så vores nuværende struktur kommer til kort. Derfor forsøger vi os i Rudersdal Kommune med en ny organisering, som bringer dagtilbud, skole og socialområdet med Pædagogisk Psykologisk Rådgivning (PPR) tættere på hinanden. Det vil sige alle de fagligheder, der arbejder for de samme børn.

Vi er simpelthen nødt til at rykke tættere sammen og koordinere med børnene/familierne, så vi giver dem de bedste deltagelsesmuligheder hele livet. Den nye organisering betyder konkret, at vi har indført såkaldte sparringsmøder, hvor man mødes socialområde/PPR, dagtilbud og skole, og sammen prioriterer ud fra en fælles metode og åbner op for hinandens fagligheder. Det er mange vaner, der skal ændres, og en stor skude at vende, for mange har jo været vant til at lykkes godt i egen monofaglighed. Men vi må erkende, at monofagligheden ikke er svaret på de udfordringer, vi står med. Hele tiden må vi holde barnets perspektiv for øje. Det er vores problem at løse udfordringerne, ikke børnenes.

Barnet sætter holdet

Vi mener det, når vi siger, at det er opgaven, problemet eller udfordringen, barnet har, som skal definere behovene og sætte holdet – ikke det forudbestemte hierarki. Vi må først undersøge, hvad det er for en opgave, vi står over for, og bagefter finde ud af, hvem der er de rigtige til at løse den.^[5]Tiden er løbet fra de klassiske hierarkier i kommunen, og det er på tide, at borgerne ikke længere skal være dem, der bliver nødt til at koordinere ydelserne fra de forskellige forvaltninger.

Det kræver meget af ledere såvel som medarbejdere. Det kræver, at vi får skabt mening i den nødvendighed, det er at arbejde og lede på tværs af faggrænser. Det er svært for mange ledere at åbne et ledelsesrum op og turde udfordre hinanden med afsæt i barnets perspektiv. Det er en træningsbane, hvor vi prøver os frem og lærer undervejs. Det er bestemt ikke uden ledelse. Det er derimod ledelse som en fælles praksis^[6].
I et lidt større perspektiv har vi i kommunen defineret en strategi, der i al sin enkelhed hedder ”Vi lykkes kun i fællesskab”.

Målet er, at den er et synligt pejlemærke for medarbejdere og ledere i hverdagen i deres møde med borgerne. Ingen kan lykkes uden at gøre det sammen med borgere, kolleger, civil- samfund eller andre aktører.
Vi er rykket tættere sammen om at løse de udfordringer, som er her og kun bliver større. Det bliver vi nødt til, hvis vi skal fortsætte med at levere velfærd af høj kvalitet for vores borgere. Vi lykkes ikke, hvis vi bare kører ligeud og gør mere af det samme.

Og så tilbage til mennesket

I løbet af mit arbejdsliv er jeg gentagne gange stødt på indsatser, der alene havde til formål at få flere kvinder ind i ledelse – også i de øverste stillinger.
I Ritt Bjerregaards tid som overborgmester blev jeg som kontorchef i Københavns Kommune interviewet netop med det formål. I løbet af interviewet stod det mig klart, at jeg ikke ønskede særlige indsatser for at få mit liv til at hænge sammen. Formålet med indsatsen var jeg enig i, men ikke midlet. Min egen stolthed og kamp for at være nået dertil, hvor jeg var, stod i vejen.

Siden da er jeg flere gange blevet interviewet og spurgt ind til det samme. Og mit standpunkt har hidtil været det samme – jeg vil vælges på mine kvalifikationer og ikke på mit køn. Men i dag er jeg nået frem til, at der stadig er for store forskelle i antallet af mænd og kvinder i ledelse til, at vi kan ignorere det. Så jeg har ændret standpunkt, og mener nu, at der ér behov for strukturelle tiltag, hvis vi afgørende vil skabe forandring.

Intuition eller tradition?

Jeg tror ikke på kønnede ledelsesværdier. Men jeg tror på, at det er nødvendigt at bekende sig til sine egne ledelsesværdier. I dag tør jeg sige højt, hvis min mavefornemmelse ikke er til stede i en bestemt beslutning, og jeg tør vælge positionen alene baseret på min intuition. Jeg ved, at det for mange vil være kontroversielt, og som jurist er jeg skolet til at have de rationelle begrundelser klar. Men jeg ved, at de gange, hvor mit rationelle jeg har vundet over mavefornemmelsen, er det gået galt. Så i dag tager jeg ikke beslutninger, der går imod den intuition.

Er det kønnet, eller er det bare det at være menneske, der er på spil? Det er ikke afgørende. Det afgørende er, at vi må se helhedsorienteret på ledelsesopgaverne, hvis vi skal løse fremtidens udfordringer. Det er nødvendigt at genoprette balancen og forbundetheden mellem krop, psyke, natur og de fællesskaber, vi indgår i. Vi har gennem mange år skilt disse ting ad, men de må ses og skal fungere i samhørighed. Vi har brug for at genopdage sammenhænge og blive forbundne. Det menneskeliggør ledergerningen, ikke fordi det er smart eller tidens trend, men fordi det er vigtigt, og en forudsætning for, at vi lykkes.

Hvis flere når dertil, tror jeg, vi vil lykkes med at skabe en mere mangfoldig, bæredygtig og regenerativ ledelsesform, som flere kan identificere sig med. Og dermed vil det være min påstand, at vi formår at tiltrække langt flere – uanset køn, alder eller etnicitet – til ledelsesfaget. Det må vel være vores fælles ønske og ambition for fremtidens ledelse.